Le terme « banking as a service » fait référence à une modalité qui se développe de plus en plus parmi les entreprises. Dans ce document, les entreprises de tous les domaines, du commerce de détail à la technologie, peuvent proposer des produits bancaires traditionnels, tels que des cartes de crédit ou l’ouverture de comptes. Et cette pratique s’est développée de plus en plus, en partie grâce aux progrès des technologies qui la rendent possible.
Récemment, les clubs de football de São Paulo et de Flamengo – deux des plus grands du Brésil – ont annoncé leur intention de lancer prochainement des services bancaires, notamment l’ouverture de comptes. Dans le même temps, les rumeurs se multiplient selon lesquelles le milliardaire Elon Musk aurait l’intention d’inclure l’offre de services bancaires sur , le réseau social qu’il a racheté, plus tard cette année.
Cela ne signifie pas, cependant, que l’inclusion de ces services dans une entreprise se fait en douceur et sans difficultés. Pour EXAME, les experts soulignent que la transition vers la banque en tant que service nécessite beaucoup de planification et une bonne compréhension de la manière dont les services bancaires seront utilisés, et lesquels. De plus, il est également important de savoir si cette modalité est avantageuse, ce qui varie d’une entreprise à l’autre.
Possibilités avec la technologie
Daniel Rojtenberg est directeur du développement commercial chez Pomelo, une entreprise spécialisée dans l’aide aux entreprises pour lancer leurs propres cartes de crédit et comptes. Pour lui, l’avancement de la banque en tant que service est lié à la facilité accrue d’intégration de ces services dans les opérations des entreprises des secteurs non bancaires.
« Auparavant, pour créer des opérations et des services financiers, il fallait littéralement créer une banque, et cela prenait au moins un, deux ans, avoir toute la génération de cartes, le compte numérique, l’interopérabilité des marques. Aujourd’hui, toute entreprise, avec une base technologie, parvient à avoir une opération bancaire en quelques semaines, c’était un formidable accélérateur technologique qui a permis aux entreprises de proposer ces services », explique-t-il.
Il souligne que la modalité a commencé à se renforcer principalement auprès des entreprises de vente au détail, mais que d’autres secteurs voient également l’option comme une nouvelle source de revenus, dans laquelle il est possible de profiter d’une base d’utilisateurs existante pour offrir ces services. « Quand les premières entreprises ont commencé à faire ça, elles se sont rendu compte que c’était plus facile et plus rentable qu’elles ne l’avaient imaginé. C’était un bon déclic », commente-t-il.
Rojtenberg estime que le secteur de la vente au détail a d’abord abordé la banque en tant que service en raison de la grande clientèle, mais le processus d’adoption s’est avéré « relativement lent, surtout compte tenu de la nature de ce segment ». La tendance, selon lui, est à une adoption plus rapide dans d’autres segments, mais la banque dépendra « de la rapidité de mise en œuvre de ces outils et de la facilité de fonctionnement d’un service financier ».
« Si vous pensez aux fintechs, aux entreprises technologiques, elles arrivent à avoir une courbe d’adoption beaucoup plus rapide. Mais aujourd’hui, avec la facilité des outils qui existent et la possibilité opérationnelle, n’importe quelle entreprise peut rapidement financer », réfléchit-il. Et cela inclut tout, d’un réseau social comme aux grands clubs de football.
Dans le cas du réseau social, le dirigeant de Pomelo explique que l’hypothèse élaborée par Musk est que le réseau sert d' »outil centralisateur », dans lequel il serait possible de créer et de proposer d’autres services en plus de l’interaction entre utilisateurs. C’est déjà le cas sur les réseaux sociaux en Chine, par exemple, et le Brésil a récemment avancé dans le domaine avec le lancement de WhatsApp Pay.
« La clé pour savoir si cela va réussir, c’est de comprendre l’habitude du consommateur final, s’il peut faire confiance à une application de chat pour qu’elle devienne un moyen de paiement, une banque. C’est plus une question de confiance que d’utilisabilité », évalue-t-il. Dans le cas des clubs, il voit l’adoption comme une tendance, à la fois en raison de la facilité de mise en œuvre et des avantages qui peuvent être offerts aux supporters, tels que des réductions et un accès plus facile aux stades.
Jazz est une autre entreprise brésilienne liée au mouvement bancaire. Son PDG, José Roberto Kracochansky, affirme que la principale motivation derrière la croissance de la banque en tant que service est que « les banques donnent de l’argent », avec une « activité très rentable, donc cela vient toujours à l’esprit [das empresas]c’est quelque chose d’intéressant ».
« Dans le cas des marques, comme une équipe de football, elles ont des clients captifs, donc la décision d’offrir des services financiers au sein de leur clientèle a toujours beaucoup de sens. Les services bancaires sont presque une marchandise, ils sont standardisés, mais une marque est quelque chose de très individuel, personne ne supporte deux équipes, ne supporte qu’une seule équipe. Conceptuellement, c’est une thèse qui a du sens en pensant à la fidélité des consommateurs », déclare le PDG.
« La banque en tant que service est un mouvement mondial, il n’est pas exclusif au marché brésilien. En fait, il y a eu une évolution de la technologie, une plus grande facilité de consommation. Les infrastructures de paiement ont commencé à être partagées, permettant l’entrée d’autres acteurs du secteur. « , souligne-t-il.
Défis
Cependant, la mise en œuvre pratique de ces services bancaires peut transformer un scénario idéal pacifique en une réalité très compliquée. Kracochansky observe que, même avec toute l’innovation existant sur le marché, être une banque complète, offrant tous les services bancaires actuels, reste « un très grand défi », notamment dans l’opérationnalisation.
Prenant l’exemple des équipes de football, il cite que la mise en banque des clubs peut aider à atteindre les Brésiliens traditionnellement sans accès au crédit, mais il y a des problèmes tels que la condition même de ces personnes pouvant prendre du crédit ou bien le moment ultérieur, de faire payer : « Recevoir chaque mois une charge du club peut finir par le laisser associé à quelque chose de mauvais, de tristesse ».
Pour lui, la transformation complète en banque est un « long voyage, à moyen et long terme, pour ajouter plus de services, comme l’assurance, l’épargne. Mais dans le modèle de la banque en tant que service, ils ne sont généralement pas rentables ». Sans crédit , il est difficile d’atteindre l’objectif principal, monétiser sa base ».
Le PDG de Jazz commente qu’en théorie, toute entreprise ayant une large base d’utilisateurs a la possibilité de l’exploiter, mais « tout le monde ne peut pas vouloir devenir une banque, et ils n’ont même pas besoin de vouloir devenir une banque ». « Il existe des services que vous pouvez explorer financièrement au sein de votre portefeuille clients, mais tout le monde n’a pas besoin d’un portefeuille numérique, d’une carte. Tout le monde teste l’offre complète, et ce qu’ils découvrent, c’est que vous n’avez pas besoin d’être une banque pour explorer cela. service financier, c’est ce raffinement qui va se produire ».
Rotjenberg, de Pomelo, estime que la plupart des difficultés du processus bancaire peuvent déjà être résolues par les technologies et les flux opérationnels existants, notamment en embauchant des entreprises pour cela. Il estime qu’actuellement, deux des principaux problèmes de la modalité sont l’envoi de cartes, qui exige une bonne gestion en raison de la complexité logistique au Brésil, et le problème de la fraude.
« Les Brésiliens sont très créatifs lorsqu’il s’agit de créer des arnaques, et nous avons un taux de fraude très élevé. Une entreprise qui est bancaire doit disposer d’outils de détection de fraude robustes, en pensant à la prévention et à la gestion », souligne le dirigeant.
Par ailleurs, il ne pense pas que la banque en tant que service fasse de ces entreprises d’autres secteurs des concurrentes directes des banques traditionnelles. « Beaucoup de ces clients ne disposent pas d’une gamme de services financiers adaptés au créneau dans lequel ils opèrent, il pourrait donc s’agir d’une concurrence ou d’une opportunité pour la banque dans un certain segment qui aujourd’hui n’est même pas sur le radar des banques traditionnelles. , financière services à un public aujourd’hui mal desservi ».
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